叶檀专栏

高科技很重要，制造业流程再造一样重要，对于中国这样的制造业发达的大国来说，可能更重要。

1999年，查理芒格在西科金融股东大会上说：

科技进步对现代制造业的贡献功不可没。然而，我认为，现代制造业取得的成就，在很大程度上，来源于实践经验的积累，也就是制造业中的流程再造。

接近百岁的查理芒格，从一战以后，见证了一次次的科技浪潮，也亲历过一次次的流程再造，这些流程再造帮助他挑选出一家家优质企业。福特、沃尔玛这些企业的崛起，流程再造功不可没。

流程再造对服务业同样重要。

大致相同的业态，经过不同的流程再造洗礼，会产生完全不同的效果，甚至决定企业的命运。

这是一种适应性，更是一种生存能力。

家乐福们不见了，东北胖东来出现了。

同样是超市，近期有的超市在关店，有的超市在开店，差别巨大。

12月23日，连锁超市比宜德在其微信公众号发布公告，宣布于2023年12月22日起暂停营业。

比宜德超市由德国人Philipp Spangenberg创办，主打硬折扣，开店多年，最多的时候在中国有200家门店。

本次官宣暂停营业之前，没有一点迹象，非常突然。

相比于比宜德的突然“死亡”，家乐福算得上是清水煮青蛙，一点一点的消失。

真叫卢俊最近有篇文章，题为上海的家乐福好像越来越少了，其中总结到，仅2023年上半年，家乐福就关店106家，是当初巅峰时期门店数量的三分之一。

家乐福已经撤出成都、广州、深圳、北京、武汉等城市，这股闭店潮在上海也没有停下来的意思。

2010年，在中国连锁协会发布的中国连锁超市十强榜单中，家乐福曾以338亿元的销售规模位居第二。

2023年6月份，在最新一季的中国超市百强名单里，家乐福的身影甚至都没出现。或许是没有参评，但没参评本身就是一种经营姿态的展现。

潮起潮落，外资品牌集体退潮，内资“新锐”不退反进。

在鹤岗，在东北，在这样一个不被大众看好的地方，有一家知名度不算太高的超市——比优特，正在快速开店，并且不断接手退去的家乐福。

据联商网消息，今年以来，比优特已接手多家家乐福原址并开新店，目前已有5家新门店开业，另外还有几家已完成签约，预计到今年年底，比优特接手家乐福原址开业的新店将达到12家。

7月7日，比优特大连亿合城店开业，这是比优特接手的第一家家乐福门店，开业前25天的销售额达到2500多万，平均每天都在100万以上。

9月26日，比优特沈阳铁西龙之梦店开业，该店原址为家乐福龙之梦大都会店。

据比优特公开资料，近五年，比优特年均销售增长20%。

2023年6月份公布的全国超市百强名单里，比优特已经上升到第34位，年收入超过40亿，有60多家连锁店，员工多达万人，从鹤岗逐步迈向哈尔滨、沈阳、大连。

相比许昌胖东来，鹤岗比优特的知名度低得多，但这一点也不影响比优特在东北人心目中家庭采购员的地位。

比优特有什么秘密，能在行业遇冷之时，温暖过冬？

最近有个热搜，很能说明问题。

冬天来了，进入东北人的囤肉期，大家买肉的方式是这样的：

足够大，足够新鲜，足够便宜，这是东北超市鲜肉区的必修功课，做不到这一点，冬天基本就没戏了。

相比于家乐福们，比优特更了解东北，他们既清楚东北人冬天买肉需求的特殊性，也知道自己真正的竞争对手，并不是同类型的超市，而是附近的菜市场。

为了和菜市场竞争，比优特的口号是：我们的商品比早市还便宜。

肉菜等商品，多数价格低于早市（菜市场）20%。

传统大卖场，目前面临的最大困境就是，每一个部分都在被肢解，日化用品面临网络竞争，零食面临折扣店鏖战，肉蛋奶要和菜市场PK……

卖场原本是个集合体，但目前的竞争对手在不断细分。

在这场“零对整”的大博弈中，大卖场如果不能适应环境变化，早日流程再造，被淘汰是早晚的事情。

相比于其他卖场，比优特最大的特点是适应性强，流程自我改造能力强。

进入传统超市大门之后，一般是大片大片的日化区，日常用品，家电等品类。

进入比优特，一上来就是独立进口食品、冷藏饮品、自制面包甜点，特色餐饮、熟食等即时性消费的地方也在这里，且大多是比优特自营的。

早午餐时间，排队的人多，为了缓解排队情况，提高效率，比特优把包子、馒头等跨品类商品统一价格，不再分门别类标价，这样称重的时候，一次性就能够把价格签打上，大大减少了排队付款贴标签的时间。

比优特大幅缩小日化区域，只保留卖的比较好的品类，精简SKU，多出来的面积，大幅扩充生鲜区。

据比优特官方的数据，比优特超市大生鲜区面积占比超过40%。

东北人占领三亚，然后回到东北，还保留着吃活海鲜的海南习惯。

比优特很了解东北人的心理变化，他们在东北复刻了在海南吃海鲜的感觉，满足了东北人的海南感。

其实，在这些区域安排和操作上，比优特和盒马这些新零售很类似。

和盒马相似的还有，比优特尽可能产地直采，减少二次采购常出现的品质问题，他们长期派采购员驻扎在国内的新疆、山东、国外的老挝、越南等地。

在改变区域划分和占比的同时，比优特不断降低SKU。

在供给相对匮乏的年代，传统大卖场的核心竞争力就是品类多，SKU越多越好，一家卖场买全部。

但成也萧何败也萧何，随着供给爆发式增长，SKU已经成了制约大卖场的历史遗留问题，很多超市尾大不掉，为了堆SKU而上品，有些商品，一年也卖不出去几个，白占了地方，浪费人员管理，库存管理的成本。

比优特甩开了包袱，他们学习开市客，不断减少SKU，根据公开资料，哈尔滨等门店的SKU已经从31000个下降到17000个，降幅55%。

降下来SKU，提高了库存周转率，也减少了各项配套成本，甚至连门店后仓都不再需要库存管理。

对于集团整体的库存管理，比优特用的是区域共享仓。

比如，在沈阳建立共享仓，集中采购各区域、各超市需要的商品，用总对总的形式和厂家直接谈合作，不再通过门店对厂家的方式，这样提高了采购话语权的同时，减少不同区域，不同门店，二次三次的库存管理问题。

除了增加运输成本意外，其他成本都降低。

因为运营能力和采购话语权提升，比优特也就有更多优惠释放给消费者，商品在价格上更有竞争力，在折扣店为王时代，这是必杀技。

所谓真打折，不忽悠，女神节、儿童节、开店、店庆……4.9折随处可见。

除了盒马式的新零售改造，比特优还采取团长拼团方式，就象拼多多一样拼团，不断裂变粉丝群。

在比特优，每个店面都有5至6名团长，货架、易拉宝、柱子、收银台都是带有拉群福利的二维码，新粉丝进群就有小礼品，群内不断有活动，且群内下单，线上线下价格一致，在配送方面和美团等配送品台合作。

线上拼团，线下也拼，拼团在集团的比重在不断上升。

有不少媒体把比特优成为东北胖东来。东北胖东来，确实有胖东来的特色。

比如擦地。去胖东来，经常看到员工擦地，而且是蹲着擦地。

有人问，为什么要蹲着擦地，是老板要求么？工作人员说，不是，这样擦得干净。

擦得干净好像答非所问，但透露出一种服务到骨子里的文化。

这种服务文化，好象很日本。

比特优和胖东来一样，希望打造出自己的服务文化。他们的老板经常带着员工去日本学习“扫除道”课程，就是要在干净、整洁等细节上做足功夫，提高消费者的体验感受。

据比特优公开资料，他们的保洁员工资比理货员高，这是服务意识的价值体现。

除了“扫除道”以外，还有很多细节。

比如，在冷冻区，会发现在冻柜上有乳胶手套，让顾客在拿取商品时戴上，避免被冻到；在把手等需要高频用到手的地方，会在显眼的位置标注使用事项，提醒消费者怎么使用，注意什么。

在员工的管理上，比特优也有很多胖东来式的动作。

一般的超市，上早班的常常会规定要提前两小时到岗。比特优的管理层发现，这个源自家乐福们的老派做法，效果并不好。

据他们观察，员工到岗后，实际只用十分钟左右，就可以把货码好，理好，其他时间几乎没有价值，反而会让员工很疲倦，不利于开市之后的服务。

比特优果断取消每天提前两个小时到岗的要求，转而采取提前十分钟到岗的所谓“十分钟原则”。

比特优的薪酬在当地有竞争力，会给员工提供免息五年购房贷款、购车补贴等福利。

要说和胖东来的差别，有一点，差别很大。

我们在公开渠道很难见到胖东来员工的情绪反馈，但是，比特优把员工的不满彻底暴露在公众面前。

打开比特优的官网，在每周答疑里面，会看到大量言辞激烈的员工发帖，以及相应的管理层的回应。

我们随机找了一条，涉及到员工待遇差别的。

这个世界上没有完美的企业，再好的企业都会有不满意的员工，但像比特优这样，把员工的各种不满、意见展示出来，还真是少见。

愿意公开，敢于公开，很不容易。

比优特说，他们不追求做大，而追求做强、做久。

什么是强呢？

打开中国超市百强名单，有一家公司让人叹为观止，2家店，营业额做到30亿（2022年纳入统计部分）。

这是非常独树一帜的存在，用它来形容超市里面的“强”，可能在恰当不过了。

它是谁呢？

芒格最推崇的公司之一，开市客。

相比于开市客，比特优显然还有不小的差距，但只要坚持流程再造，自我革新，避免家乐福们的前车之鉴，满足于曾经的好，停留在过去的“强”，终归充满希望。

这个冬天有点冷，上海等城市遭遇四五十年来最冷的冬天。

过冬不易，愿更多企业在寒风中挺住，挺好，挺强。