叶檀专栏

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叶檀
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日志文章

24-01-16 11:42

2024 年最惊喜的发现,东北杀出一匹黑马

高科技很重要,制造业流程再造一样重要,对于中国这样的制造业发达的大国来说,可能更重要。

1999年,查理芒格在西科金融股东大会上说:

科技进步对现代制造业的贡献功不可没。然而,我认为,现代制造业取得的成就,在很大程度上,来源于实践经验的积累,也就是制造业中的流程再造。

接近百岁的查理芒格,从一战以后,见证了一次次的科技浪潮,也亲历过一次次的流程再造,这些流程再造帮助他挑选出一家家优质企业。福特、沃尔玛这些企业的崛起,流程再造功不可没。

流程再造对服务业同样重要。

大致相同的业态,经过不同的流程再造洗礼,会产生完全不同的效果,甚至决定企业的命运。

这是一种适应性,更是一种生存能力。

家乐福们不见了,东北胖东来出现了。

同样是超市,近期有的超市在关店,有的超市在开店,差别巨大。

12月23日,连锁超市比宜德在其微信公众号发布公告,宣布于2023年12月22日起暂停营业。

宜德超市由德国人Philipp Spangenberg创办,主打硬折扣,开店多年,最多的时候在中国有200家门店。

本次官宣暂停营业之前,没有一点迹象,非常突然。

相比于比宜德的突然“死亡”,家乐福算得上是清水煮青蛙,一点一点的消失。

真叫卢俊最近有篇文章,题为上海的家乐福好像越来越少了,其中总结到,仅2023年上半年,家乐福就关店106家,是当初巅峰时期门店数量的三分之一。

家乐福已经撤出成都、广州、深圳、北京、武汉等城市,这股闭店潮在上海也没有停下来的意思。

2010年,在中国连锁协会发布的中国连锁超市十强榜单中,家乐福曾以338亿元的销售规模位居第二。

2023年6月份,在最新一季的中国超市百强名单里,家乐福的身影甚至都没出现。或许是没有参评,但没参评本身就是一种经营姿态的展现。

潮起潮落,外资品牌集体退潮,内资“新锐”不退反进。

在鹤岗,在东北,在这样一个不被大众看好的地方,有一家知名度不算太高的超市——比优特,正在快速开店,并且不断接手退去的家乐福。

据联商网消息,今年以来,比优特已接手多家家乐福原址并开新店,目前已有5家新门店开业,另外还有几家已完成签约,预计到今年年底,比优特接手家乐福原址开业的新店将达到12家。

7月7日,比优特大连亿合城店开业,这是比优特接手的第一家家乐福门店,开业前25天的销售额达到2500多万,平均每天都在100万以上。

9月26日,比优特沈阳铁西龙之梦店开业,该店原址为家乐福龙之梦大都会店。

据比优特公开资料,近五年,比优特年均销售增长20%。

2023年6月份公布的全国超市百强名单里,比优特已经上升到第34位,年收入超过40亿,有60多家连锁店,员工多达万人,从鹤岗逐步迈向哈尔滨、沈阳、大连。

 

相比许昌胖东来,鹤岗比优特的知名度低得多,但这一点也不影响比优特在东北人心目中家庭采购员的地位。

比优特有什么秘密,能在行业遇冷之时,温暖过冬?

最近有个热搜,很能说明问题。

冬天来了,进入东北人的囤肉期,大家买肉的方式是这样的:

足够大,足够新鲜,足够便宜,这是东北超市鲜肉区的必修功课,做不到这一点,冬天基本就没戏了。

相比于家乐福们,比优特更了解东北,他们既清楚东北人冬天买肉需求的特殊性,也知道自己真正的竞争对手,并不是同类型的超市,而是附近的菜市场。

为了和菜市场竞争,比优特的口号是:我们的商品比早市还便宜。

肉菜等商品,多数价格低于早市(菜市场)20%。

传统大卖场,目前面临的最大困境就是,每一个部分都在被肢解,日化用品面临网络竞争,零食面临折扣店鏖战,肉蛋奶要和菜市场PK……

卖场原本是个集合体,但目前的竞争对手在不断细分。

在这场“零对整”的大博弈中,大卖场如果不能适应环境变化,早日流程再造,被淘汰是早晚的事情。

相比于其他卖场,比优特最大的特点是适应性强,流程自我改造能力强。

进入传统超市大门之后,一般是大片大片的日化区,日常用品,家电等品类。

进入比优特,一上来就是独立进口食品、冷藏饮品、自制面包甜点,特色餐饮、熟食等即时性消费的地方也在这里,且大多是比优特自营的。

早午餐时间,排队的人多,为了缓解排队情况,提高效率,比特优把包子、馒头等跨品类商品统一价格,不再分门别类标价,这样称重的时候,一次性就能够把价格签打上,大大减少了排队付款贴标签的时间。

比优特大幅缩小日化区域,只保留卖的比较好的品类,精简SKU,多出来的面积,大幅扩充生鲜区。

据比优特官方的数据,比优特超市大生鲜区面积占比超过40%。

东北人占领三亚,然后回到东北,还保留着吃活海鲜的海南习惯。

比优特很了解东北人的心理变化,他们在东北复刻了在海南吃海鲜的感觉,满足了东北人的海南感。

其实,在这些区域安排和操作上,比优特和盒马这些新零售很类似。

和盒马相似的还有,比优特尽可能产地直采,减少二次采购常出现的品质问题,他们长期派采购员驻扎在国内的新疆、山东、国外的老挝、越南等地。

在改变区域划分和占比的同时,比优特不断降低SKU。

在供给相对匮乏的年代,传统大卖场的核心竞争力就是品类多,SKU越多越好,一家卖场买全部。

但成也萧何败也萧何,随着供给爆发式增长,SKU已经成了制约大卖场的历史遗留问题,很多超市尾大不掉,为了堆SKU而上品,有些商品,一年也卖不出去几个,白占了地方,浪费人员管理,库存管理的成本。

比优特甩开了包袱,他们学习开市客,不断减少SKU,根据公开资料,哈尔滨等门店的SKU已经从31000个下降到17000个,降幅55%。

降下来SKU,提高了库存周转率,也减少了各项配套成本,甚至连门店后仓都不再需要库存管理。

对于集团整体的库存管理,比优特用的是区域共享仓。

比如,在沈阳建立共享仓,集中采购各区域、各超市需要的商品,用总对总的形式和厂家直接谈合作,不再通过门店对厂家的方式,这样提高了采购话语权的同时,减少不同区域,不同门店,二次三次的库存管理问题。

除了增加运输成本意外,其他成本都降低。

因为运营能力和采购话语权提升,比优特也就有更多优惠释放给消费者,商品在价格上更有竞争力,在折扣店为王时代,这是必杀技。

所谓真打折,不忽悠,女神节、儿童节、开店、店庆……4.9折随处可见。

除了盒马式的新零售改造,比特优还采取团长拼团方式,就象拼多多一样拼团,不断裂变粉丝群。

在比特优,每个店面都有5至6名团长,货架、易拉宝、柱子、收银台都是带有拉群福利的二维码,新粉丝进群就有小礼品,群内不断有活动,且群内下单,线上线下价格一致,在配送方面和美团等配送品台合作。

线上拼团,线下也拼,拼团在集团的比重在不断上升。

有不少媒体把比特优成为东北胖东来。东北胖东来,确实有胖东来的特色。

比如擦地。去胖东来,经常看到员工擦地,而且是蹲着擦地。

有人问,为什么要蹲着擦地,是老板要求么?工作人员说,不是,这样擦得干净。

擦得干净好像答非所问,但透露出一种服务到骨子里的文化。

这种服务文化,好象很日本。

比特优和胖东来一样,希望打造出自己的服务文化。他们的老板经常带着员工去日本学习“扫除道”课程,就是要在干净、整洁等细节上做足功夫,提高消费者的体验感受。

据比特优公开资料,他们的保洁员工资比理货员高,这是服务意识的价值体现。

除了“扫除道”以外,还有很多细节。

比如,在冷冻区,会发现在冻柜上有乳胶手套,让顾客在拿取商品时戴上,避免被冻到;在把手等需要高频用到手的地方,会在显眼的位置标注使用事项,提醒消费者怎么使用,注意什么。

在员工的管理上,比特优也有很多胖东来式的动作。

一般的超市,上早班的常常会规定要提前两小时到岗。比特优的管理层发现,这个源自家乐福们的老派做法,效果并不好。

据他们观察,员工到岗后,实际只用十分钟左右,就可以把货码好,理好,其他时间几乎没有价值,反而会让员工很疲倦,不利于开市之后的服务。

比特优果断取消每天提前两个小时到岗的要求,转而采取提前十分钟到岗的所谓“十分钟原则”。

比特优的薪酬在当地有竞争力,会给员工提供免息五年购房贷款、购车补贴等福利。

要说和胖东来的差别,有一点,差别很大。

我们在公开渠道很难见到胖东来员工的情绪反馈,但是,比特优把员工的不满彻底暴露在公众面前。

打开比特优的官网,在每周答疑里面,会看到大量言辞激烈的员工发帖,以及相应的管理层的回应。

我们随机找了一条,涉及到员工待遇差别的。

这个世界上没有完美的企业,再好的企业都会有不满意的员工,但像比特优这样,把员工的各种不满、意见展示出来,还真是少见。

愿意公开,敢于公开,很不容易。

比优特说,他们不追求做大,而追求做强、做久。

什么是强呢?

打开中国超市百强名单,有一家公司让人叹为观止,2家店,营业额做到30亿(2022年纳入统计部分)。

这是非常独树一帜的存在,用它来形容超市里面的“强”,可能在恰当不过了。

它是谁呢?

芒格最推崇的公司之一,开市客。

相比于开市客,比特优显然还有不小的差距,但只要坚持流程再造,自我革新,避免家乐福们的前车之鉴,满足于曾经的好,停留在过去的“强”,终归充满希望。

这个冬天有点冷,上海等城市遭遇四五十年来最冷的冬天。

过冬不易,愿更多企业在寒风中挺住,挺好,挺强。

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